日期：2025-09-11 16:50:03
作者 / 张 南
编辑 / 黄大路
设计 / 张 萌
One night in Munich，我们留下许多愿，不管成与不成，都是历史的兴衰……特别想模仿《北京一晚》来写下这天晚上中国汽车人异国他乡的一次欢聚。听起来有点沧桑，还是掩藏不住骨子里的英雄主义和乐观主义精神。
当地时间，9月8日晚上6时半，2025轩辕新汽车之夜在慕尼黑会展中心诺富特酒店齐柏林厅（Hotel Novotel Muenchen Messe，Ballroom Zeppelin）盛大举行。
一百余位中外汽车人齐聚一堂，他们中有很多都是当天早晨刚刚从中国远渡重洋来到德国，但大家还是兴高采烈地度过了热烈奔放而又推心置腹的一晚。
展开剩余95%世界新汽车技术合作生态协会理事长、轩辕同学校长贾可博士在开场白中引用了领英创始人这样一句话——“有些人已经拥有你想要的特质，最开始改变自己的方式就是和他们在一起。”
贾可所领导的轩辕矩阵已经形成这样的版图：5个媒体、3个奖项、2个论坛、1所商学院、1个智库，还有1个新汽车技术合作平台协会。他说，打造“5532111”布局，希望打造成一个中外汽车产业深入交流的“产业熔炉”。
他说：“今天我们聚在这里，就是因为‘三人行必有我师’，通过交流碰撞，才能探索更多可能性，最终打造最强的汽车技术合作生态圈，推动新汽车向前进。”
正因为如此，全球领先的智能设备精密元器件及解决方案提供商瑞声科技（AAC Technologies）和德赛西威全力赞助了此次活动。
也正因为如此，广汽集团党委书记、董事长、总经理冯兴亚非常支持这个欢聚之夜。他说：“贾老师说要办这么一个聚会，我于是就过来和大家见个面，欢迎大家有时间到广汽展台看看。”
当天是2025慕尼黑车展，也就是第三届IAA Mobility（德国国际汽车及智慧出行博览会）的媒体日，今年车展的主题是“It’s all about mobility”，翻译成中文就是“‘‘动’悉一切”。
虽然也有韩国现代汽车、美国Lucid，以及土耳其零部件公司参展，但是整体上，这一次主要是中德汽车盛事。
《汽车商业评论》注意到，这次参展的中国主机厂超过10家，包括阿维塔、长安、东风风行、广汽、红旗、赛力斯、小鹏、零跑、比亚迪、奇瑞、领途、212越野等等。
与此同时，中国供应链企业大规模参展，覆盖动力电池、自动驾驶、激光雷达、智能座舱等领域，如宁德时代、中创新航、地平线、黑芝麻、速腾聚创、大疆卓驭、Momenta等，展现了中国汽车产业链的强大实力。
当天晚上，几乎所有的主机厂和零部件公司都派代表参加了主题为“长风破浪”的2025轩辕新汽车之夜。
从2019年慕尼黑车展开始，轩辕新汽车之夜，一直在为中国汽车出海架桥铺路。贾可博士在这次的邀请函中写道：“不出海就出局已无需怀疑，亲爱的朋友，问题是如何才能长风破浪。”
“长风破浪”并非只是自己的算盘，贾可在开场致辞中，更是特别强调中国汽车出海的态度问题：“我们聚在这里，不是‘闯入’，而是‘融入’。”
2025慕尼黑轩辕新汽车之夜，场景实验室创始人、场景方法论提出者吴声、瑞声科技高级技术副总裁张松、德赛西威CEO徐建、赛力斯汽车总裁何利扬、长安汽车执行副总裁李名才、地平线创始人兼CEO余凯、FF 全资子公司Faraday X全球CEO马骁等人，就中国汽车出海分享了自己的真知灼见。
当天，参加当晚活动的smart 品牌全球 CMO张明霞说：“对我来说，德国不陌生，过去20多年常来出差，但今晚的慕尼黑，有种别样的美。”
吴声：热爱、利他和守信
贾老师真的很不容易，能把中国汽车技术生态圈的所有参与者团结起来，这需要三点：一是热爱，二是利他，三是真诚守信。
今天在车展上和贾博士逛的时候，我不时会想起美国胡佛研究所研究员写的一本书里的内容，它的核心观点是“中国是工程师国家”——从政策治理到科技进步，从商业进化到AI商业模式（尤其在产品技术应用层面），都体现出浓厚的工程师气质。
今天因为时间关系，我们没在每个展台停留太久，但即便短暂参观，从AITO的发布会到HRC碳纤维技术的应用场景讨论，都能明显感觉到：为什么我们现在能毫无压力地在慕尼黑车展融合交流？因为德国本身是“工程师之乡”，而中国是工程师气质极其浓郁的国家，这种共性让我们有了共鸣。
贾老师让我分享观展感受，最突出的点就是“产品边界在溶解”，但我们都深刻理解自己的生态链。这次，贾老师会带轩辕同学的供应链企业去东欧和摩洛哥考察——从这里就能看出，我们一直在思考如何与全球先进市场、先进技术保持联动，而我们自身的先进性，也通过生态链展现出波澜壮阔的生命力。这不是简单的“文化自信”或“模式输出”就能概括的。
第二个感受是“无需刻意强调AI”。现在大家都在谈大模型、小模型，但真正重要的是用技术解决具体问题，比如在应用场景中降本增效。以前我们可能会纠结“一个产品有多少零部件、多少创新思路”，现在更注重通过高度集成化的方案来体现价值，强调“多维度成本管控，让整体成本透明可视”。
所以在汽车行业，所有从业者和慕尼黑车展的参与者，其实都在做两件事：一是贡献生活方式，二是守护“感官体验”——感官是真实的最后一道防线，技术也应该服务于人的智慧，这一点特别重要。我们不需要空谈概念、高喊高瞻远瞩，“仰望星空”的同时，更要“脚踏实地”，因为我们本就扎根在产业里。
第三个感受是“无所谓‘谁的主场’，重在共同参与”。贾老师一直倡导做复杂的生态建设，从轩辕矩阵的布局就能看出，它不是简洁优雅的商业模型，但必须这么做——只有这样，才能让所有人都参与进来、找到自己的位置，让每个微小的声音都被听见、每个个体都被看见，所有宏大叙事都应该落到实处。
这次慕尼黑车展门口的标语，不知道大家有没有注意，大概意思是“自动驾驶、连接与可持续”。但我们多少人真正理解“可持续”？多少人思考过“智能化、AI化给行业带来的本质改变”？有多少人想过“为什么‘连接’已经成了口头禅，我们还要重新讨论它”？
我认为答案是：我们要重新理解“AI+生活方式”，重新定义“移动出行”——在移动智能空间解决方案与每个人的关联中，“连接”不是为了“连接一切”，而是“行于所当行，止于所当止”；“可持续”也不是德国单方面的选择，而是全行业的道德共情，没有比这种共识更能代表时代和消费者的最大公约数。
今天看到小鹏、地平线等中国企业的展台人满为患，我们要相信：所有“饱和式投入”，最终都是为了价值落地。AI确实在引发前所未有的范式革命，“变化速度在加速”，但我们依然能站在这里，是因为我们有想象力、有智慧，更是因为我们能团结在以贾可博士为代表的平台周围，共建中国汽车产业的全球化能力。
我们要保持“融入的谦卑”，这种谦卑和敬畏不是自卑，而是文化共建、价值回归，是真正的“全球视野”，这才是我们期待的“可持续”。
张松：抓住不同用户的听觉差异
大家知道，从3G到4G再到5G，网络速率在快速提升，这使得传输到车端的数据量也越来越大。与此同时，音乐和内容领域本身也在变：我们做过调研，80%的用户上车后第一个打开的就是音乐类应用，单次使用时长从半小时到两小时不等，几乎50%的行车时间都在听音乐。
这两个变化叠加后，带来了新的需求：
一方面，数据传输“通道”拓宽了；另一方面，内容源和用户习惯变了——以前音乐多是立体声，现在90%以上的视频端、电视端内容都是杜比全景声，而杜比全景声需要7.1.4声道的支持，这和立体声所需的声学环境完全不同。
当内容发生这么大变化时，我们该如何在车端匹配相应的扬声器、功放，又如何把算法融入其中？
这就是我们面临的核心问题——需求摆在那里（90%用户听音乐、占比50%的行车时长），内容也从立体声升级到杜比5.1或7.1.4，再加上交互方式的变化（以前听FM，现在可以自主选歌），这些都给我们带来了机会，也带来了挑战：无论是中国车企还是欧洲车企，我们该如何满足他们的声学需求？
以前行业里总在“卷”扬声器数量、卷算力大小，但我觉得真正该抓住的，是不同用户的听觉差异。
比如中国人、欧洲人、日本人的听觉曲线完全不同：中国人的听觉敏感频段在6k-8k赫兹，对语音清晰度要求很高；欧美用户的敏感频段在2k-4k赫兹，更偏好中频平和的音质，不希望人声过于突出，而中国人则希望人声更清晰，能准确获取信息。在低频方面，中国人喜欢短促、有弹性的鼓声，欧美用户则偏爱“量大、浑厚”的低频效果（也就是大家常说的“动词大词”）。
这种差异直接导致声学器件的设计不同——高频、中频、低频所用的材料完全不一样，这也是瑞声科技一直专注的方向：抓住不同地区用户的核心需求，从材料、功放、系统层面做定制化开发，提供差异化服务。
我们不应再纠结于“扬声器数量多少、功率多大”，而是要回归用户需求本身，从器件级开始定制，最终在系统层面呈现最佳声学体验。
徐建：情感、责任与文化
跨越6小时时差来慕尼黑和大家聚聚、喝杯酒、吃顿饭，很不容易，所以我就不做广告了，分享几点感受。
前天在机场碰到冯总（广汽集团冯兴亚董事长）时，我就隐约觉得这次慕尼黑之行不一般，肯定是个大场面，没想到今天来了这么多中国汽车界的朋友。
今年在美国拉斯维加斯CES展上，我也参加了轩辕新汽车之夜的活动，确实很有意义。刚才和何利扬总（赛力斯总裁）聊天，他分享了一位汽车界老前辈的话：“汽车界就是一个大大的温暖家庭。”我特别认同。
家庭讲究两件事：一是情感，二是责任与文化。情感不用多讲，今天大家聚在一个屋子里，面前有酒有菜，一会慢慢聊就能感受到，我重点说说“责任与文化”的感受。
昨天下午去车展场馆时，我看到余凯博士在忙着张罗展台布置，很多人都在仔细调整展位布局，对面赛力斯展台也排列得很规整，能感觉到中国汽车人真的很专业，很有责任感。
说到文化，我有个思考：当一群中国汽车人出海时，如果想做长期主义，靠的绝不仅仅是技术和产品，更重要的是中国汽车文化的输出与认同。
比如提到日本汽车，大家会想到“节能、经济、品质”；提到德国汽车，会想到“工匠精神、皮实耐用”；再扩展到汽车文化，美国有改装文化、皮卡文化，欧洲汽车后面常带挂钩，周末能挂自行车或拖车去郊游。
那提到中国汽车呢？很多人会说“便宜、配置高（彩电冰箱都有）”，说实话，作为中国汽车人，我不太愿意接受这些标签，因为它们缺乏深度和内涵。
不过这次来德国，我也看到了积极的变化：中国企业的智能化产品、EV整体解决方案，已经得到了不少认可。但我们千万要避免让海外市场对中国汽车形成“便宜、抄袭、内卷”的刻板印象——如果一两年后，国外提到中国汽车还是这些标签，我会觉得很不舒服。
所以借这个机会我想呼吁：我们这群汽车人，应该以长期主义的心态，一点点做好产品、沉淀文化。等到有一天，全球各地的人提到中国汽车，会说“创新、智能化、反应快”，那才是中国汽车人的荣幸和骄傲。
也希望贾老师能继续搭建这样的平台，让大家既能交流感情，也能探讨责任与文化；平时我们在国内外共事时，也一起慢慢做这件事，我觉得很有意义。
何利扬：世界需要时间理解我们
从职业经历来说，在华为工作时，我经历过三次海外“出征”，这应该是我第五或第六次在海外参与汽车行业活动了。
第一个感受是“中国汽车产业的海外存在感变化太大”。
4年前我们来德国参加活动，可能整个场子里只有一两个中国人；2017年我第一次来德国参加活动时，也只有我一个重点对接人；2020年后，慢慢有了更多同行。
到今天，能有这么大的中国汽车人聚会，感觉特别不一样。以前是“孤寂、恐慌”，不知道自己能做什么；现在是“热闹、有底气”，这背后是中国汽车产业的真实转型。
但不管时代怎么变，我们都要站在当地市场的角度思考：他们是带着怎样的心情、怎样的心态看待我们这群中国人的？
在去年巴黎车展时，我印象很深，就像贾老师说的，以前我们只是“来挑一挑、看一看就走”，但即便如此，我们还是坚持每年来交流。就像当年在华为，我们在巴西做了10多年，前期一直亏损；在德国、法国、意大利、西班牙做设计系统，也做了9年才慢慢有起色，但华为还是坚持下来了。
我觉得中国车企出海，要“想清楚再出发，出发了就认真做”，尤其是在德国这样的市场——这里的人祖祖辈辈和汽车产业紧密相连，就像广州人依赖广汽一样，我们作为“外来者”，一定要考虑当地的感受。
第二个感受是“时代变化不可阻挡”。
刚才吴声讲的观点我很认同，其实行业里很多“大事”，换个角度看就是顺应趋势的必然。
在欧洲，我能感受到他们对合作的开放态度，比如今天宝马的总裁路过我们展台，直接走进来交流，大家聊得很愉快——能合作就合作，不能合作就交个朋友，没什么复杂的。
我觉得中国车企在欧洲出海，要“多路径、多融入、多交朋友”，世界需要时间理解我们，我们也需要时间扎根，相信慢慢会看到成果。
李名才：“12345+1”的出海结构
很荣幸有机会分享长安汽车做海外业务这么多年的心得和体会。虽然轩辕矩阵的平台很高大上，但以前做海外的人常有一种“自己像‘边缘人’”的心态。
记得不到10年前，在上海举办的一次轩辕之夜活动上，我和另一家主机厂做海外业务的同事相约过去“偷师学艺”。我们从门缝里看到场内高朋满座，场面特别宏大，当时就想：“什么时候我们能有机会参加这样的平台，就说明我们的职业生涯成功了。”
今天能站在这里发言，而且还是海外专场，作为从事海外事业20年的人，我很感慨。办公室本来给我准备了一份很正式的稿子，但我扫了一眼觉得太冗长，而且大家可能听不进去——很多人刚到慕尼黑，还在倒时差，估计听我讲完都要昏昏欲睡了。所以我早上倒时差睡不着时，简单起草了一个“12345+1”的结构，跟大家快速分享。
“1”是“一号工程”：长安汽车发布了“创新创业计划”，现在已经到9.0版本，我们把海外业务定义为“创新业务、创业过程”，而且一直在路上。就像何总刚才说的，海外业务充满挑战，要打破旧制度、旧秩序，没有一把手的亲自关注、直接支持，根本推进不了。
我刚进入技术出口行业时，业务做得很差，经常被内部批评。当时我向一个很有名的品牌负责人取经，他说：“如果任何时候你都能直接走进董事长办公室，说明你们公司的国际化有希望。”他作为业务员，能有这种“极致垂直化的管理直达权”，很不容易。现在包括广汽的冯总在内，很多车企一把手都亲自抓国际化，我觉得中国汽车的国际化已经走在成功的路上了。
“2”是“数一数二”：我们把海外市场分为贸易市场、投资市场、激励市场、营销市场，目前中国汽车出口中占比最高的是贸易市场。但做好贸易市场很难——中国走出去的品牌很多，能在贸易市场站稳脚跟、打响名声、实现盈利的很少。
我们总结了一个“市场成功方程式”：一是长期一致的战略，二是优质的合作伙伴，三是适配的产品，四是完善的服务。这里特别强调“优质合作伙伴”，也就是“数一数二”的标准。
从老董事长定的铁律开始，我们就坚持“要么找当地数一数二的合作伙伴，要么就不进入这个市场”，这已经成了团队的“魂”。
比如我作为分管海外的副总裁，有时会遇到当地不错的经销商找我谈合作，说“能快速带来销量”，但团队会严格遵守“数一数二”的原则，哪怕我想松动，大家也会坚持——这条规则不能破。
“3”是“三步走”：长安作为国企，天生有“风险厌恶”属性，不像有些民企可以大胆投资。我们制定了和自身机制匹配的“三步走”策略：第一步做整车贸易，了解当地消费特点、政策法规，验证产品可行性；第二步转轻资产模式，比如做KD组装，节省关税、提升利润，同时和当地伙伴建立长期信任；第三步看准时机做重资产投资，比如建生产基地，实现“无基地不海外”——没有本地投资、长期经营和全产业链布局，就很难在当地市场长久立足，可能一个政策变化就被淘汰了。
“4”是“四化管理”：海外业务有贸易公司、子公司等不同模式，没有绝对的好坏，关键是适配。长安今年已经成立了9家海外子公司，明年计划到20家左右。我们在子公司管理上坚持“四化”：
一是“长期主义”，这是最考验人的——海外业务经常面临短期压力，但我们始终坚持“不做短期主义的事”，就像亚马逊的“万年钟”理念，把事情放在“历史长河”里看，判断是否值得做。比如2008—2009年俄罗斯市场很火，有人想趁机进入，但我们坚持长期布局，后来市场波动时，那些短期进入的品牌都退出了，我们反而稳住了。
二是“本地为主”，也就是本地化运营，比如人员本地化——今年长安海外团队大概1000人，子公司中做得好的本地化员工占比70%～80%，欧洲团队刚起步，本地化占比约50%，计划到2030年，海外1万名员工中70%～80%是本地人。
三是“体系化发展”，我们建立了“1542管理体系”，借鉴华为、IBM的经验，推动从“游击战”到“阵地战”的转变，实现全体系协同作战。
四是“责任担当”，董事长一直强调社会责任，比如明天我们会和欧洲当地公益组织开展深度合作，既传递品牌承诺，也提升品牌调性。
“5”是“五大地区事业部”：我们学华为的大地区事业部模式，现在重点打造五大地区事业部，评价它们的组织能力建设，未来要配齐“五个一”：一个技术中心、一个激励机制、一个子公司、一个后勤服务中心、一个工程技术中心，形成深度布局。
最后一个“1”是“九九归一”：回归到国际化团队的文化——长安国际化战略叫“海纳百川”，核心是“开放再开放、合作再合作”，我们希望通过这种文化，从“长安制造”走向“世界一流品牌”。
余凯：经历过“匮乏”和“孤独”
我25年前作为第一次出国的学生来德国留学，当时24岁，2000年9月10号落地慕尼黑——今天是8号，日子差两天，但记忆很深刻。那时候不像现在，一屋子都是中国人，我那一年在慕尼黑见到的中国人，估计都没今天这么多。在街头看到亚洲面孔，我们都会主动去握手，结果发现很多是日本人。
那时候，慕尼黑没有中国超市，只有在一家越南店能买到接近中国的蔬菜、面条，生活很不方便。更别说中国汽车产业的存在感了，和现在完全没法比，想想真是感慨。
我还记得当时找房子的经历：学生宿舍满了，只能看报纸找房源，很多房东看到我是穷学生（拿德国教育部DAAD类奖学金，收入不如正式员工），都不愿意租给我。后来遇到一位牧师，我跟他表达了想住下来的意愿，还说愿意学习圣经，他才同意让我住到他家——每天我都要和他辩论圣经内容。
为了解决吃饭问题，我还混进了教堂的“团契”（周五晚上的聚会），那里有人会做菜，特别好吃。我还想了个办法：在奥迪附近的超市买袋装腌好的鸡翅，用烤箱一烤，就能吸引教堂里的小孩——他们被麦当劳“养刁了口味”，觉得烤鸡翅特别好吃，我用这个换他们妈妈做的家常菜，日子才算好过点。
我们这代人其实很幸福：小时候玩泥巴、爬树，上学不用家长送；出国时体验过“独在异乡为异客”的孤独，也见证了中国产业的崛起。
2000年9月到慕尼黑后，没过多久就到了12月圣诞季，街头见不到中国人，打电话回国很贵，整个圣诞假期（12月20号到1月7号）几乎没人说话，那时候没有IP电话，也没有网络，德国冬天又冷，乌鸦天天叫，那段时间是我人生最郁闷的时刻，甚至想过自杀，直到春节时我老婆来陪我，才慢慢缓过来。
现在出国完全没有“异乡感”了——冬天街头满是中国人，年轻一代来欧洲参展，连说外文的机会都没有。
我们经历过“匮乏”和“孤独”，也见证了中国汽车产业从无到有的发展，内心有种特别的“获得感”。今天能在贾老师的平台上和大家相聚，我觉得很有价值——平时大家在台上讲的都是冠冕堂皇的话，毕竟都是生意人，但在这样的场合，喝酒时能说真话，打破公司间的隔阂，成为真朋友，这种“情绪价值”很难得。
马骁：美国车市的“2+4+5”逻辑
过去10年，FF和中国汽车产业的联系不算多，网上也有很多传闻。今天在场的主要是想出海、想开拓海外市场的主机厂老板、供应商，还有对FF感兴趣或支持贾总的朋友，我想借这个机会，分享一些FF在美国的经历和对美国汽车市场的看法，帮大家倒倒时差。
过去10年，FF在美国经历了很多起伏：2014年我刚去美国时，就想和余凯总合作。当时李总在国内创业很成功；2017年前我们发展得不错，后来遇到资金问题，和恒大有过合作，上市后又被华尔街“拿捏”过，确实很艰难，但好在我们一直没放弃。
从去年开始，FF推进“强国战略”，大家也能看到我们的进步，都是一步一个脚印走出来的。
从出海角度看，欧洲市场大家已经比较熟悉了，而美国作为全球汽车产业“价值最高、商业潜能最大”的市场，中国汽车产业涉足还比较少。我想结合FF的经验，分享美国汽车市场的“2+4+5”逻辑。
“2”是美国政府关注的两大核心：
一是“制造业回流”，这也是关税高的原因，美国对中国主机厂和供应商的态度不同，对供应商更开放；
二是“信息安全”，推出了标准评估测试（Standard Assessment Tests）“Sats方案”，要求通讯、智能相关软件必须是美国本土或“友好国家”开发，硬件从2013年开始必须在美国生产，对企业实控人也有要求。
“4”是FF深耕美国11年总结的四大市场机会：
一是增程式混动市场，美国充电设施差，除了特斯拉，其他纯电车充电体验不好，增程式混动有巨大增长潜力；
二是智能座舱，美国除了某款车型（s91，可能口误），其他车型的智能座舱做得很差，没有“冰箱、沙发”这样的舒适配置，互联网应用生态也不完善；
三是MPV市场（MTV或First MTV），从丰田阿尔法到中国主流MPV，美国在这一领域缺口很大；四是4万美元以下的纯电车型，这正是中国汽车的强项。
“5”是FF能为中国车企出海提供的五大支持：
一是软件和AI能力，我们的软件全在美国本土开发，能把30万美元级别的软件智能体验融入平价车型；
二是合规经验，FF是华人创办的企业中，唯一通过美国全部合规标准的，经验独一无二；
三是生产基地，我们在加州汉斯德有完整的三大工艺生产基地（冲压、焊接、总装），投了几亿美金，很先进；
四是创新营销销售体系，能帮合作伙伴解决“卖车”问题；
五是财务和资本回报，去年5月FF股票曾4天涨100倍，被称为“华尔街新妖股”，10天交易量超100亿美金，现在基本面稳定后，每天交易量仍有几千万美金，比很多中国传统车企的交易量还大，对我们这个市值3亿美金的公司来说，算是个“奇迹”。
目前FF发布的LCD Super One车型，已经收到1万个订单，美国本土明星名人都很期待，因为市场上没有同类产品，早期合作成果已经显现。
从去年开始，国内很多主机厂、供应链企业主动找我们谈合作，我们提供的是“无需投入就能进入高增长市场”的机会。
FF在美国投了40亿美金，踩了很多坑，全靠自己扛过来，没有太多外部帮助，但我们作为中国人，特别希望中国汽车产业能发展得更好。
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